|

За одного битого

За одного битогоПоражение — неотъемлемая часть предпринимательской карьеры. Не всем удается извлечь из него урок. Влад Головин, Дария Исакова, Леся Войтицкая

Весной 2002 года основатель и генеральный директор крупнейшей в Украине туристической фирмы «САМ» Сергей Дудка остался не у дел. Контролирующие акционеры группы ИСД отвергли предложенную им 10-летнюю стратегию развития и попросили уступить место руководителя компании ставленнику группы. «Это был удар», — вспоминает Дудка.

Продавая контрольный пакет акций фирмы в 2001 году владельцам ИСД, Дудка рассчитывал, что новые партнеры будет щедро финансировать рыночную экспансию. В 2002-м он предложил совладельцам на долгие годы забыть о дивидендах и вкладывать всю прибыль в рекламу и открытие новых филиалов. Но его обещание увеличить долю «САМ» на рынке с 15 до 35% представителей ИСД не убедило.

Воевать с ИСД было бессмысленно — не та весовая категория. Строить что-то новое в свои 43 года предпринимателю было обидно: по его словам, в таком возрасте обычно задумываются над тем, чего уже успели достичь. Жизненные планы пришлось пересмотреть. В 2004-м Дудка продал остаток акций «САМ» и на вырученные деньги купил несколько квартир в строящихся домах. Бум на рынке

недвижимости позволял Дудке заработать достаточно, чтобы забыть о неудаче самого крупного проекта в его жизни. Но на душе все равно было муторно «Я не реализовал себя как личность, — говорит предприниматель, — хотелось создать что-то свое».

Один из бывших партнеров по фирме «САМ» Валерий Щекатуров управлял фондом прямых инвестиций Euroventures Ukraine Fund. В портфеле фонда было несколько удачных инвестиций — сеть строительных магазинов, продуктовые супермаркеты, интернет-проекты. «Я давно знал Сергея как порядочного партнера, к тому же у него было достаточно опыта и в туристическом бизнесе, и в деве-лопменте», — говорит Щекатуров.

С партнерами по туристическому бизнесу Дудка разошелся из-за того, что у них были разные горизонты планирования. Металлурги настаивали на том, чтобы зарабатывать здесь и сейчас, в то время как Дудка строил

планы на 10 лет вперед. Столковаться с Euroventures было проще: фонд выделяет деньги на пять или семь лет, чтобы в конечном итого продать бизнес как можно дороже. Примерно то же предлагал Дудка своим партнерам в 2002-м.

В 2006 году Щекатуров и Дудка создали девелоперскую компанию «Корсандо». Euroventures и еще один фонд — UKRO вложили $16,5 млн, Дудка — столько же деньгами и активами. Компания приобрела два бизнес-центра в Киеве и Виннице и 678 га земли под коттеджный городок в Киевской области. В августе 2008-го бизнес-центр в Киеве был продан на пике цен. Свободная наличность пригодилась во время кризиса: год спустя «Корсандо» приобрела другой бизнес-центр в столице, но на этот раз цены были на дне. А в 2010-м компания вместе с Euroventures купила сеть супермаркетов в Западной Украине.

Если заниматься бизнесом, то по-крупному, решил в 2003 году Андрей Белый после того, как под давлением налоговиков вынужден был по дешевке уступить Барский ликеро-водочный завод в Винницкой области. «Если бы я его не продал, возникло бы много проблем», — говорит предприниматель. Урок, который Белый извлек из этого опыта: мелкого бизнесмена обидеть легко, а вот крупных никто не трогает.

За Барский ЛВЗ Белый получил компенсацию: заводик под Киевом, производивший «Монастырский квас». Фирма едва сводила концы с концами. Но у этот бизнеса имелось важное преимущество: на рынке бути-лированного кваса у «Монастырского» был только один конкурент — квас «Ярыло» производства запорожской компании «БАН».

Почти за год «Монастырский квас» занял около 40% рынка. «Благодаря правильной маркетинговой и ценовой политике», — подчеркивает Белый. Дальше можно было сфокусироваться на ключевом продукте и закрепить лидерство, но Белому хотелось захватывать новые рынки, и он начал строить пивной холдинг.

Это было ошибкой. У малоизвестных брендов не было шанса на рынке, где заправляют международные компании. «Это не заводы, а комедии, — иронизирует гендиректор пивной компании «Славутич» Петр Чернышев. — Сравнивать их с производствами крупных игроков равносильно сравнению придорожного киоска с гипермаркетом».

Пока Белый налегал на пиво, доля «Монастырского кваса» сократилась с 15% в 2007 году до 3% в 2010-м. Крупные пивоваренные компании «Славутич», «Оболонь» и «Перша приватна броварня» нанесли по его бизнесу ответный удар, включившись в производство кваса.

Естественное для каждого предпринимателя стремление к лидерству не было подкреплено у Белого ни пониманием ситуации на рынке, ни значительными финансами. Он до сих

пор переоценивает себя, утверждая, что контролирует 2,5% украинского рынка пива. «Если это так, рассмейтесь мне в лицо!» — реагирует Чернышов. Отраслевые специалисты говорят, что доля «Украинской пивной группы», которую построил Белый, не превышает 0,4%.

43-летний Белый признает, что совершил немало ошибок. Весной 2008 года иностранцы из компании Orangina Schweppes предлагали ему $20 млн за долю в УПГ и завод по производству кваса. Белый потребовал $30 млн. И сделка сорвалась.

«Я терял много денег, меня кидали, — размышляет Белый, — однако бизнес есть бизнес, тут ничего не поделаешь». В прошлом году выручка УПГ составила около $12 млн. Продажи «Монастырского кваса» принесли еще $5,3 млн.

Летом 2008 года Юрий Филюк мог считать себя успешным предпринимателем. Доходы созданного им кредитного брокера «Кредит-Эксперт» составляли 0,5 млн гривен в месяц. Стратегический план, поддержанный совладельцем — инвестиционной компанией Concorde Capital, предусматривал экспансию в регионы и продажу зарубежному инвестору. План выполнялся: открыли офис в Симферополе, еще один — в центре Киева. «В пакете инвестиционных проектов Concorde мы были одними из лучших, —

с грустью вспоминает 28-летний предприниматель. — Нас приглашали на встречи с иностранными инвесторами как образцовый проект».

Осенью 2008 года сказка закончилась: началась девальвация гривны, кредитов не стало, некоторые банки оказались на грани разорения. Какое-то время компания Филюка еще держалась за счет прошлых инвестиций, но в марте 2009-го Филюк вместе с владелецем Concorde Capital Игорем Мазепой решили закрыть этот бизнес.

Оставаться в Киеве было бессмысленно. Он вернулся в родной Ивано-Франковск, чтобы начать все сначала.

«Кредит-Эксперт» был бизнесом, успех которого был бы невозможен без наличия финансового пузыря. Филюк решил, что ему нужно что-то более надежное. «Можно сорвать куш даже с малыми инвестициями, — вспоминает он свои тогдашние размышления. — Но это опасно. Сегодня ты можешь быть на коне, а завтра ни с чем». Поэтому вместе с друзьями он решил заняться ресторанным бизнесом в Ивано-Франковске. Деньги на старт (450 000 гривен) занимали у родственников и друзей. В январе 2010 года открыли первое кафе «Мануфактура». Благодаря хорошему местоположению и изобретательному маркетингу оно вышло на самоокупаемость уже на второй месяц. Следующее кафе — «Мармуляда» Филюк открыл в ноябре. Оно вчетверо больше «Мануфактуры»: пять залов площадью 280 кв. м. Тут уже были нужны суммы покрупнее.

На этот раз Филюк одолжил 750 000 гривен у знакомых предпринимателей. Из опыта с Concorde он сделал однозначный вывод: лучше развиваться на кредитах, чем пускать инвестора в долю. В 2011 году бизнесмен применил новую схему мотивации сотрудников: вместо зарплаты они получают процент от оборота. Помогло. По словам Филюка, через месяц после перехода на новую схему выручка возросла на 15%. Теперь он мечтает открыть 23 ресторана за четыре года. На очереди — открытие двух летних площадок и одного ресторана: лучше кормить натуральной пищей, чем кредитами.

Вы можете так же прочитать:



Короткая URL: http://konkretika.com/?p=235

Опубликовано: admin on Ноя 17 2009. Рубрика Позиция. Вы можете следить за любыми ответы на эту запись через RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или трэкбэк на эту запись

Оставить комментарий

Новые комментарии

  • Сергей: Металлэкспортпром делают качественно теплообменники проверено.
  • Rus: Леха крассавчик) Уважуха и старшему и младшему)
  • Иван: Интересно конечно, зачем вообще тогда обращаться к посредникам? С учетом их комиссионных доход уж не на много...
  • agness: Если они реальные бизнесмены, они что ли не видят во что вкладывают? Или они просто так швыряются деньгами...
  • agness: Нравятся мне эти телешоу, вот только слышал что прибыль по проектам получают только единицы, все остальные же...